案例研究：指导自动化项目中的变更管理

 在管理任何数字化变革时，变革的人的一面仍然是最具挑战性的因素。员工专注于他们的日常任务，而不是对整个企业有广泛的了解，而抵制变革通常会导致技术采用缓慢，内部瓶颈和投资回报率低。

今年上半年，公司已经意识到数字化的绝对必要性，以确保在危机期间保持业务连续性，并展望未来，以确保各自行业的竞争优势。

在罗氏位于香港的亚太创新中心，其财务和运营团队的领导人在2018年开始实施的流程自动化机器人(RPA)过程中遇到了无数挑战。作为世界上最大的制药公司之一，这家总部位于瑞士的公司发现，其部分财务和运营流程的自动化比预期的要困难得多，而挑战主要是与人相关的。

本文探讨了罗氏香港RPA项目中的人员问题。Tin Ha, CPA(澳大利亚)，监督RPA项目的财务和运营总监，分享他所面临的挑战和克服这些挑战的策略，将有助于在同一旅程上的公司。

RPA简介

罗氏香港公司的RPA项目始于2018年年中，作为全公司数字化转型的一部分，旨在将员工从重复性工作中解放出来，让他们专注于增值工作。香港团队决定建造一个名为AIDA的基于云的机器人。

Ha监管的财务和运营团队是少数几个推动RPA采用和公司数字化转型的职能之一，因为该职能具有许多重复的流程。

他说，RPA是罗氏为构建AIDA实施的技术之一。该机器人还具备自然语言处理，基于文本的聊天机器人和图像识别等功能。

AIDA可通过智能手机和笔记本电脑访问，目前处理多项任务，包括多个渠道之间的每日销售核对，月薪，供应链的入库单据，采购申请准备以及公司内的其他职能。

在AIDA之前，员工必须手动处理各种流程。Ha表示，例如，员工手动检查企业资源计划系统中的数据与各个渠道中的数据之间的差异，并解决了问题。

现在AIDA处理这些职责，节省了许多员工的时间。该机器人还读取合同，验证价格并自动处理来自客户的订单。

Ha指出，由于罗氏香港公司将重复的流程自动化，该公司将RPA的实施视为一个旅程，而不是一个有明确的开始和结束日期的项目。

他说：“我们希望员工将拥有自动化的流程（最终将变得自动化）视为自动化的工作方式，” “这种观念上的改变是RPA旅程的重要组成部分，在该旅程中，员工将为未来开发一套新的功能。”

Ha说，该公司甚至在实施之前就已经预料到了员工的抵制，因为每个人对变革带来的价值都有不同的看法。

他说：“员工们想知道RPA是否会取代他们的工作。” “甚至那些不太持怀疑态度的人都怀疑该技术有什么能力。”

尽管现在对RPA旅程有更多的吸引力和承诺，但在最初阶段，阻力很强，因为该公司没有充分关注这三个领域：沟通背景和叙述，打破孤岛以及促进企业思考。

他说，这些问题都是与人相关的，并补充说，该公司以不同的解决方案解决了这些问题，同时了解需要对变革进行长期观察。

沟通背景和叙事。Ha表示，RPA的应用速度比办公室预期的要慢，这一点的重要证据是RPA释放的时间量。
他说，尽管罗氏（Roche）节省了RPA的时间，但金额仅为该公司预期的一半，并补充说RPA在过去16个月在香港共释放了2.5个全职工作量（FTE）（整个办公室有120人）

FTE是指示全职员工工作量的单位，其中FTE为1.0等于一个全职工作人员的工作量。

“那是一个总数。我们仍然没有从单个员工那里获得足够的支持，”他补充说。

他说，在采用缓慢的背后，是一开始员工积极性和承诺水平较低。

“我们拥有’快速失败和快速学习’的文化，我们没有遇到很多技术问题，” Ha指出。“但是，我们在传达RPA旅程的背景方面做得不够好，无法激发人们参与并致力于该项目。”

他补充说，如果员工没有动力，他们就不会将RPA视为一种新的工作方式，这是罗氏的预期成果，并且比技术释放的时间更重要。

他说，RPA旅程的更高目标是使员工转向新的工作方式-建立人与机器人的伙伴关系，以释放人们的创造力和创新能力。

有什么办法可以提高员工的积极性？管理层很快意识到有必要提供说明，以帮助员工了解他们在转型过程中可以成为的人才类型，并且组织将帮助员工发展其新角色所需的新技能。

他说，如果员工看到管理层理解其抵制背后的原因并做出相应的改变，则思维和行为可能会改变。

他说：“例如，人们缺乏内在动力，因为他们看到今天处理的流程的自动化将导致他们失业。”

“如果组织理解了这一点并开始确定人们拥有的能力以及他们的能力如何有助于实现某些成果，而不仅仅是节省时间等数字，那么人们可能会走出自己的舒适区并为公司带来价值经过扎实的培训和指导。”

有些人可能会保持干劲而选择离开公司。哈说，雇主在聘用替代人员时应注意候选人的心态。

他说：“您不想雇用那些能干但与您公司的文化不相容的人，并希望在他们被雇用后进行变革。”

打破孤岛。Ha说，尽管一些团队可能对RPA感到更兴奋，但仅让组织的一部分参与其中还不够。
“这是因为当今组织中的许多流程都是跨职能的。然而，不同职能部门的人有不同的优先级，可能在没有共同目的或共同目标的竖井中工作，”他指出。

Ha认为，消除内部瓶颈需要巨大的领导才能。他指出，除了提供愿景之外，领导者还必须花时间指导员工–这是一种帮助人们成功实现数字化转型或任何类型的转型的方法。

他补充说，与此同时，领导者需要成为转变其组织的催化剂。

Ha说，作为罗氏公司的亚太创新中心，香港的管理团队将这个项目视为通过让人们跨部门思考的方式来改变组织的机会。

其中一项举措是邀请技术初创公司为公司开发解决方案，以便与香港办事处的财务和运营团队合作。

哈说，与企业家一起工作的经验帮助员工接触了非常不同的工作方式。接触使员工开始更多地关注所有参与团队的计划预期结果，而不仅仅是可量化的目标或要求。

促进企业思维。另一个挑战是缺乏企业思维，即员工在决策时只考虑他们所属的职能，而不是整个企业。他指出，这并不是公司可以在一夜之间改变的事情。
这样做的问题是将来可能浪费资源。“当员工只看到他们所属的职能时，他们就会陷入孤岛，错过了宝贵的合作和发展机会。” Ha说。

此外，他还指出，孤岛中的员工可能会专注于自动化流程所需完成的“任务”，而不考虑整个自动化旅程的预期结果。

Ha补充说，如果不考虑整个自动化过程，员工可能会忽略完全重新设计某些流程的需求，这对于实现预期结果至关重要。

他说，在这种情况下，采用自上而下的方法可能是最简单的，但是，这不是促进企业思维文化的可持续解决方案。

他解释说：“我们拥有RPA和AIDA的原因是分散决策权，并帮助员工意识到他们可以做出改变并成为领导者。” “处理重复性流程而不是高级管理层的员工知道其中的本质，应该参与转型之旅。”

他建议，应对这一挑战的可能解决方案之一是”仆人领导“。Ha说：“在仆人的领导下，领导者的角色是赋予个人权力，并确保信息和资源自由地跨越内部边界，以最大化成果并优化人力资本。”

他说，罗氏香港还建立了共同的目标（而不是职能目标），并引入了动态预算分配，以鼓励企业思考。

罗氏（香港）现在没有进行年初的预测，而是进行事件驱动型计划。

他说：“我们会根据需要进行预测。” “人们每年花费大量时间讨论特定基准数字的传统每年一次的目标设置与动态市场的现实脱节。”

罗氏香港公司采用事件驱动型计划，预计团队将专注于企业级要素，例如策略以及如何在90天的周期中快速响应市场动态。这将有助于公司采取正确的行动，并为制药公司为患者和社会创造价值。

挑战反映了现有问题

当被问及罗氏香港所遇到的与人类有关的挑战是否可以避免时，Ha说，公司可能会面临类似的问题，但问题的严重程度因公司而异。

他建议，公司需要评估其文化，结构，策略和员工的思维方式，以便在实施RPA之前知道期望什么。

他说，此外，领导者需要提供清晰的背景和叙述，以使人们对转型之旅感到兴奋。

“如果这些都完成了，您将拥有一些先行者，他们将推动转型并鼓励其他许多人坚定不移，” Ha指出。

他说：“如果任何组织面临与人类相关的类似挑战，请记住，它们可能不是什么新鲜事物。” “它们反映了您的公司的文化和技术实施之前就已经存在的思想观念”。