收官“十四五” 中国化学工程的“变与不变”

　“十四五”收官在即，回望中国化学（601117）工程五载征程，这是一幅在时代浪潮中奋楫前行、于传承坚守中铸就辉煌的壮阔画卷。五年来：

　　变的是发展格局的纵深开拓，不变的是服务国家战略的赤子之心；

　　变的是核心能力的创新升级，不变的是科技自立自强的报国志向；

　　变的是管理模式的深刻重塑，不变的是追求精益卓越的工程匠心。

　　从“并船出海”到“领航出海”，从“分散布局”到“一体管控”，从“工程引领”到“T+模式”，每一步跨越背后，都烙印着全体中国化学工程人“努力到无能为力，拼搏到感动自己”的奋斗身姿。

　　于变局中开新局，在坚守中砺初心。本专栏将从十个维度，全景呈现中国化学工程在“十四五”期间推动高质量发展的生动实践。让我们一同翻阅这份答卷，聆听变革时代的铿锵回响，汲取迈向“十五五”新征程的坚定信心。

　　本期为您带来降本增效篇。

　　在全球经济格局深刻变革、产业竞争日趋白热化的时代背景下，中央企业提升核心竞争力、实现高质量发展的任务紧迫而艰巨。对中国化学工程而言，“十四五”的五年，是一场刀刃向内、自我革新的“效能革命”。集团公司不仅致力于将“过紧日子”的思想内化于心，更成功将其转化为“过好日子”的系统能力，推动降本增效从传统成本控制跃升为驱动高质量、内涵式发展的战略引擎。

　　“2025年1-11月，集团公司剔除职工薪酬和党组织工作经费后管销费用同比下降5.6%。”这一数据，是“十四五”期间集团公司向管理要效益、向创新要动能成效的缩影。数据背后，是一场从价值观念、管理体系到技术范式的深刻进化。集团公司不仅有效捂紧了“钱袋子”，筑牢了经营安全底线，更探索出一条通过管理升级与科技赋能提升全要素生产率的新路，以“变”的智慧深挖效益清泉，以“不变”的坚守厚植长青根基。

　　思维之变：从“任务要求”到“战略自觉”，价值重塑引领文化焕新

降本增效的深度，源于对其认知的高度。集团公司将其从一项财务管控任务，提升至关乎企业战略生存与高质量发展的核心议题，推动其实现从被动执行到主动引领、从局部优化到系统重构的“理念跃迁”。

　　文化生根，激发全员源动力。降本增效的生命力在于全员认同与践行。集团公司党委率先垂范，将落实中央八项规定精神与勤俭办企深度融合，领导班子履职待遇“只降不升”的承诺树立起鲜明导向。所属企业纷纷响应，从东华公司的费用报销“三色”预警，到天辰公司的租车战略集采、二化建的车辆资源统筹，让艰苦奋斗光荣传统在新时代焕发光彩。

　　战略锚定，注入发展新内涵。将降本增效深度融入“135”发展战略与“倍增计划”，明确指出“倍增”的本质是发展质量与效益的倍增。集团公司党委书记、董事长莫鼎革强调，必须通过管理与科技的双轮驱动，实现“成本最优、效率最高、价值最大”。这一战略定位，使成本竞争力成为衡量发展成色的关键标尺，贯穿于从战略规划到日常运营的全过程。

　　体系升级，筑牢制度硬支撑。聚焦工程项目成本控制，集团公司系统构建了覆盖全链条、全周期的精益管理体系。通过修订《工程项目精益管理办法》等核心制度，动态优化“两定额三标准”责任成本计价体系，并强化“集团—企业—项目部”三级穿透式管控。财务、法务、巡视审计等多领域制度协同优化，形成了“横向到边、纵向到底”管理网络。

　　管控出新，用活考核指挥棒。以“三张计划表”和“九个专项行动”为核心的管控新模式，依托月度指标“晾晒”与差异化考核，充分发挥绩效考核的“指挥棒”与“助推器”作用，确保了压力层层传导、责任层层落实，形成了“人人肩上有指标、个个心中有算盘”的生动局面。

　　这一系列变革的深层意义在于，使降本增效从财务报表上的数字优化，升华为组织能力与文化的系统性重塑。“变”的是将其从后台支持推向前台核心的战略权重，“不变”的是中国化学工程作为共和国长子，始终恪守的艰苦奋斗本色与集约发展初心。

　　战法之变：从“精细化管理”到“精益管理”，多维战场挖掘效益潜能

管理变革的价值，最终体现为实实在在的经营成果。集团公司聚焦“效益”与“效率”，推动从注重实践的“精细化管理”，迈向价值创造的“精益管理”，在工程、实业、财务等多战场协同发力，系统挖潜。

　　聚焦工程主战场，向项目管理要效益。深入开展“工程项目精益管理提升专项行动”，设定“155”硬指标(采购成本降1%、项目管理费降5%、项目总成本降0.5%以上)，打响了向管理要效益的攻坚战。集团公司统筹部署8大方面47项任务，所属企业制定1780项具体计划，构建了“目标—清单—行动—考核”的完整闭环。六化建在烟台万华项目创新采用工厂化预制模式，大幅降低“人、材、机”消耗；十六化建强化过程“应计尽计、应收尽收”，保障现金流健康。同时，狠抓成本管理，制定产值计量比考核指标，强力推进内部分包结算与争议调解，使项目管理从粗放走向科学。

　　深耕实业价值链，向运营优化要利润。“实业项目‘一平稳五优化’专项行动”设定了“151”进取目标，推动实业板块向产业链价值链高端攀升。通过对装置结构、原料路线、产品组合的全链条优化，天辰耀隆成功实现关键原料的战略采购，年节约成本超千万元；华陆公司的高性能气凝胶产品成功“出海”并入选央企科技创新成果手册，实现了从“成本中心”到“利润增长点”的华丽转身。集团公司重点实业项目稳步推进，为培育新增长极奠定基础。

　　强化财务管控力，向资金资本要效率。“提质增效专项行动”聚焦财务金融与运营质量，优化债务结构，带息负债成本率持续下降；创新运用供应链金融ABS等工具，提高资金周转效率。集团公司全面加强现金流管控，推行滚动预测与专项分析，司库系统全集团上线，实现了资金的智能化、数字化管控，筑牢了高质量发展的财务“护城河”。

　　这一系列战法的升级，其核心在于将成本控制点从“事后核算”前移至“事前策划”与“事中优化”，从“节约每一分钱”升级为“创造每一分价值”。“变”的是管控的精度与创造的维度，“不变”的是中国化学工程对国有资产保值增值极端负责的敬畏之心，以及对卓越运营绩效的永恒追求。

　　范式之变：从“经验驱动”到“数据赋能”，智慧转型构筑未来优势

面对数字化浪潮，中国化学工程深刻认识到，技术革新是打破管理天花板、实现效能倍增的关键。集团公司全力推进“数字化学2.0”建设，以数字化转型重塑管理范式，为传统工程企业注入智慧基因。

　　“数字化学”平台集成，实现管理一体化。作为集团的“智慧中枢”，“数字化学”一体化平台整合了集中采购、生产运营、项目成本管理等核心系统，致力于实现业务流、信息流、资金流的“三流贯通”。化学运营平台以数据驱动决策，推动管理向“制度化、流程化、信息化、数据化、知识化”迈进。

　　创新供应链生态，实现采购价值化。依托“化学云采”平台，公司构建了“一个平台、两级采购、三级管理”的现代供应链体系。通过推行战略采购与框架协议，2024年工程物资采购成本节约率约2.4%，关键指标达到国资委先进水平，供应链正从成本中心转型为价值共创的战略伙伴。

　　前沿技术融合应用，实现作业智能化。生产调度(应急)指挥中心的建成，标志着集团公司实现了对全球业务的实时感知、智能分析与协同指挥，大幅提升了跨地域、多项目资源的统筹效率与应急响应能力。从五环公司首个数字员工“五环小采”的流程自动化，到七化建的智能检测与施工机器人；从成达公司荣获AAA级“两化”融合管理体系评定，到十六化建的无人机测绘与区块链数据存证，这些实践不仅提升了单项作业效率，更是在底层逻辑上重构着工程建造的生产方式与管理模式，为“智慧工地”“智能工厂”的全面实现奠定了坚实基础。

　　强化科技创新与风险防控，筑牢发展底座。集团公司以战略需求为导向，攻克关键核心技术，多项中试实现突破。同时，将风险防控摆在突出位置，健全覆盖投资、债务、境外经营、法律合规等领域的风险监测防控机制，司库体系全面上线，以体系化的“确定性”管理应对各类“不确定性”风险。

　　这场范式革命，其深远意义在于，它打破了传统管理依赖个人经验的局限，构建了以数据和算法为核心的决策与执行新体系。“变”的是驱动企业发展的核心动能，“不变”的是中国化学工程拥抱变革、引领行业转型升级的敏锐洞察与坚定决心。

　　站在“十四五”收官与“十五五”开局的历史节点，回望中国化学工程的降本增效之路，它已超越简单的成本节约，演变为一场贯穿战略思维、运营管理、技术赋能的系统性能力锻造。这是对高质量发展要求的坚定践行，也是对内涵式增长路径的深刻探索。展望未来，中国化学工程将继续保持“赶考”的清醒与坚定，以管理的确定性对抗外部的不确定性，以成本的竞争优势筑牢发展的安全底线，持续淬炼这份在“变”中革新、于“不变”中坚守的硬核能力，在建设世界一流企业的征程上，谱写提质增效、价值创造的新篇章。